Számos startup vagy kkv torpan meg fejlődésének egy olyan szakaszában, amikor a továbbinövekedéshez alapjaiban át kell alakítani a cég működését, szervezetét és folyamatait. Az ArtOfInfo Kft. felismerte, hogy komplex üzleti környezetben adatvezérelt működésre és magas szintű tudatosságra van szükség, és külső szakértőt bevonva át is lendült a problémán.
Hét éve egyszemélyes vállalkozásként indult az ArtOfInfo, amely mára közel 50 főt foglalkoztató szoftverfejlesztő céggé nőtte ki magát a hazai és nemzetközi IT piacon. Tevékenységi köre felöleli a fejlesztési outsourcingot, az egyedi alkalmazásfejlesztést és az ehhez kapcsolódó karbantartási és támogatási feladatokat, illetve a saját dobozos termékek fejlesztését – ad rövid ismertetőt a vállalatról Bács Zoltán, a cég alapítója és vezetője. A bevétel többsége az egészségügyi és a pénzügyi szektorból
származik, nagy ügyfeleik között szerepel az Affidea vagy a Generali, a szállított megoldások között pedig megtalálhatóak a munkafolyamatokat támogató megoldások, adattárházak, riporting rendszerek, vállalati portálok, mobil alkalmazások, valamint nagyon gyakran rendszerintegrációs megoldásokat is szállítanak.
Az első öt évben amolyan startup-cégként működött az ArtOfInfo, kereste a lehetőségeket a nemzetközi és hazai piacon. Két évvel ezelőtt azonban már kirajzolódtak a fontosabb irányok, a scale-up fázis küszöbére érkezett a vállalkozás. Ezen a ponton azonban a korábbi módszerek és folyamatok már nem bizonyultak elégségesnek, változásra volt szüksége a cégnek. Ekkor találkoztak az Art Of Business-szel és alapító, tulajdonosával, Gáspár László stratégával és vállalatfejlesztési szakértővel, akiben hamar szövetségesre találtak a továbblépéshez. (A két cég nevének hasonlósága egyébként a véletlen műve.)
„Az IT szektorban eltöltött több mint 20 év alatt saját magam is megtapasztaltam egy cég
növekedésének nehézségeit, legyen szó kkv-ról vagy nagyvállalatról. Egy hazai tulajdonú informatikai rendszerintegrátor cégnél eltöltött 17 évem alatt a 40 fős, pár száz millió forint árbevételű cégből egy 400 fős, 6 milliárdos nemzetközi nagyvállalat épült fel a közreműködésem által. A startupoknak sokan segítenek elindulni, de a következő fázisban, amikor már egy sokkal strukturáltabb, érettebb működési modellre lenne szükségük, rendszerint magukra hagyják a vállalkozásokat, akik nem vagy többszöri nekifutásra találják csak meg az egyensúlyt az értékesítés és a szállítási kapacitás növelése között”, részletezi a jellemző nehézségeket Gáspár László. (A programról lásd „Az üzlet művészete” című keretet!)
A közös munka első lépése egy komplex átvilágítással kezdődik, amely teljes körű rálátást ad a cég jelenlegi állapotáról. A folyamatokat három szempont szerint vizsgálja Gáspár László: milyen mértékben támogatja a stratégia végrehajtását; hozzájárul-e a cég értékének növeléséhez; és mennyire érett, hatékony a szervezet működése. Ennek részeként felmérik a „vállalat értékteremtő képességét” és azt, hogy ebben egyáltalán van-e tudatosság. Továbbá megnézik azt is, mennyire támogatja a tulajdonosi érdekeket és üzleti célokat a vállalati stratégia. Mindemellett kiterjed a felmérés a vállalati kultúrára, a szervezetre, a dolgozók motiváltságára, arra, hogy mennyire érzik magukénak a stratégiai célokat.
„A felmérés eredményét tekintve a kialakult képpel, a feltárt hiányosságokkal nagyrészt tisztában voltunk, vagy legalábbis éreztük azokat. Azonban egy komplex vezetői anyagban megoldási javaslatokkal strukturáltan összegyűjtve korábban nem rendelkeztünk, ami a stratégia következetes megvalósításának alapját jelentette”, fejtette ki Bács Zoltán. Sok pozitívumra is rávilágított a vizsgálat (a stakeholder interjúknak köszönhetően az ügyfelek kiemelték a cég szaktudását, megbízhatóságát, rugalmasságát), az ezt követő munka pedig értelemszerűen a fejlesztendő területekre koncentrált.
Gáspár László és az általa létrehozott Vállalati Értéknövelő Program a nemzetközi szinten is elismert OGSM- (objectives, goals, strategies and measures) módszertant alkalmazza arra, hogy a megfogalmazott víziót és stratégiai célokat konkrét feladatokra és lépésekre bontsa le.
Gyorsan nyilvánvalóvá vált például, hogy a kontrolling folyamatokat rendbe kell tenni. Amíg csak néhány projekt fut egyszerre, lehet manuálisan számolni a költségeket és a bevételeket. Az ArtOfInfo azonban eljutott arra a szintre, ahol ezt már nem lehet és nem szabad a régi módszerekkel nyomon követni. Nem csak az nem derült ki, hogy az egyes projektek mennyire nyereségesek, hanem igazából az sem, pénzügyileg milyen irányba halad a cég. „Hónapokkal később, vagy csak az éves beszámoló
elkészültekor láttuk a teljes képet”, mondja Bács Zoltán.
Ennek orvoslására ki kellett alakítani mind a projekt-, mind a pénzügyi kontrolling rendszert. Ha nincsenek egyértelmű és helyes módszertanok arra, hogy miként számolják el az egyes projektek költségeit, milyen központi költségeket és milyen arányban tegyenek rá, addig nem lehet meghatározni azt sem, hogy mennyire érte meg az adott projekt végrehajtása. Megfelelő pénzügyi kontrolling nélkül pedig a növekedéshez nélkülözhetetlen beruházásokról nem lehet megalapozott döntéseket hozni. „A mai üzleti környezetben luxus, ha a cég a sötétben tapogatózik, magas szintű tudatosságra van szükség”, mondja Gáspár László.
Az is feketén-fehéren megmutatkozott, hogy az egyszemélyi vezetés már szűk keresztmetszetet jelent.
Ahogy az alapító fogalmaz: „a növekedés korlátja lett, hogy minden hozzám delegálódott, és csak nálam voltak a döntési jogkörök”. Gáspár László ehhez még hozzáteszi, hogy Zoltán esetében külön kihívást jelentett, hogy nemcsak az operatív ügyeket intézte, hanem egy személyben ő volt a cég értékesítője is. Adott volt a feladat: ki kellett építeni egy olyan menedzsment-csapatot, amely képes akkor is vinni a céget, ha az első számú vezető éppen távol van. Ehhez természetesen meg kellett határozni a feladat- és felelősségi köröket, majd kiválasztani azokat a munkatársakat, akik a menedzsment tagjai lesznek. Az új menedzsment folyamatosan vette át a feladatokat, a meghatározott pozíciók és felelősségi körök tartalommal teltek meg az ezt követő hónapok során.
A Vállalati Értéknövelő Program kiváló eszközt kínál arra, hogy a nagy stratégiát lebontsák kisebb és jól mérhető lépésekre, és így a kitűzött víziót folyamatosan szem előtt tartva dolgozhasson a vállalat. Ugyanakkor a módszertannak elengedhetetlen része a teljes transzparencia. A dolgozók már a felmérés után teljes körű tájékoztatást kaptak az eredményekről és az új menedzsmentcsapat felállításáról. Azóta is folyamatos a visszajelzés a stratégia megvalósításáról, az egyes feladatok
végrehajtásának állásáról.
Ennek is volt köszönhető, hogy a szervezet, a dolgozók kimondottan jól fogadták a változásokat. Hálásak, hogy mindenről tájékoztatást kapnak, hogy belelátnak a cég működésébe, és tudják, hogy az általuk elvégzett feladatok hogyan járulnak hozzá a távlati célok eléréséhez, mesél ennek fontosságáról Bács Zoltán. Mindez azáltal is megerősítést nyert, hogy az ArtOfInfo 2022-ben elnyerte a „Szerethető
munkahely” díját.
Az elvégzett feladatok, miniprojektek között volt a már említett kontrolling folyamatok kialakítása, a toborzás és a HR-tevékenység megerősítése, új honlap készítése, a marketing felfuttatása vagy a vezetői ösztönzői rendszer megteremtése. Az eredményeket minden hónapban áttekintették, szükség esetén módosították a célokat, mindezzel párhuzamosan a belső folyamataikat is digitalizálták, folyamatalapú működésre helyezték át a hangsúlyt, mindezt pedig egy munkafolyamat támogató rendszerben is leképezték. A program 2021 végén kezdődött, és most ért a végére. „Most már kellően érett és tudatos a vállalat ahhoz, hogy önállóan, az én külső támogatásom nélkül is tovább tudja működtetni azokat a folyamatokat, stratégiát, amelyek a növekedéshez szükségesek”, mondja Gáspár László.
A Vállalati Értéknövelő Program nem elsősorban a pénzügyi mutatókban határozza meg a sikert, de az ArtOfInfo esetében ez is megmutatkozott. Sikerült elérniük a kitűzött stratégiai célokat – nőtt a munkavállalói elégedettség, alacsony a fluktuáció, emelkedett az ügyfélelégedettség, javult a belső működési hatékonyság. A pénzügyekre lefordítva ez azt jelentette, hogy tavaly mintegy 50 százalékkal növelték az árbevételt, és az idei évben az egymilliárd forintos szint elérése a reális cél, teszi hozzá végül Bács Zoltán.
